Indicadores que não servem para nada

Servem sim, para tomar o tempo e atazanar a vida do gerente.

A cultura de gestão por indicadores está bem estabelecida nas empresas. A monitoração de indicadores para nortear as ações de gestão faz parte da rotina. O processo de gestão PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) clássico utiliza o acompanhamento dos indicadores na fase “monitorar” (check). As escolas ensinam nos cursos de Administração. Os MBAs reforçam. A cabeça dos gestores está “feita” para o uso dessa ferramenta. Mas, como todo remédio, seu uso exagerado traz problemas. Algumas áreas de negócio caem na armadilha de usar dezenas de indicadores que se destinam a controlar tudo na empresa. Na ânsia de gerar indicadores, alguns daqueles produzidos são ridículos, não produzem nada de útil para ajudar o gestor. Mas consomem tempo para serem calculados e analisados.Considere, por exemplo, uma empresa de atendimento de helpdesk. Ela tem um grande grupo de funcionários atuando na atividade repetitiva de receber chamados com problemas e dar a orientação seguindo os padrões documentados do serviço. Medir o tempo dos atendimentos telefônicos é boa maneira de controlar a operação desse serviço. As estatísticas fornecidas trazem informações importantes para o gerente do serviço. Através da análise do indicador do tempo do atendimento, relacionando-o às características do negócio, identificam-se quais tipos de assuntos são mais freqüentes, que atendentes ou assuntos geram atendimentos mais longos e muitas outras informações úteis para melhorar o processo. Muito bom.

Vejamos outro caso. Consideremos uma empresa que trata de grande número de projetos simultâneos, como é o caso de empresas de desenvolvimento de soluções de tecnologia de informação (TI). No meio do proliferado número de indicadores usados pode aparecer um singelo indicador: “o percentual de projetos terminados no prazo”. Seja sua definição o número de projetos que estão dentro do prazo sobre o número total de projetos de sua carteira. Parece um indicador robusto, simples, que ajuda no controle da qualidade do desenvolvimento dos projetos. Ledo engano. Não serve para praticamente nada! Este indicador gera mesmo é muita discussão sobre a definição dele mesmo. É como um vírus num processo de gestão. Não traz informação útil para o gestor e sonega recurso para entender o ininteligível. Qual o motivo? Vejamos alguns:

1º) Os projetos tendem a ter duração do mesmo tamanho ou maiores que a periodicidade adotada para controle. Controlar mensalmente o indicador de “projetos dentro do prazo” incorre neste problema. Projetos que duram muitos meses e atrasam outro tanto geram todo tipo de flutuação no indicador, que parece ter ida própria, independendo do fato dos projetos estarem atrasando ou não acima do esperado. Imagine o que acontece com o indicador quando entram novos projetos num mês? O denominador aumenta e o valor do indicador diminui! E se outros projetos são retirados do denominador por terem sido cancelados? O indicador aumenta! Este indicador fornece valores surpreendentemente díspares a cada mês. O critério do que é “fora do prazo” também não ajuda muito, pois quando os projetos saem do que foi estabelecido no planejamento, em geral, no final do horizonte de planejamento, pouco adianta ter o indicador. A análise do indicador “projetos dentro do prazo” tende a se tornar um jogo inútil de buscar explicar o comportamento arredio dos números.

2º) Outro fator que contribui para reduzir a adequação desse indicador é que a atividade de gerenciar projetos é um pouco mais complexa que gerir atendimentos num helpdesk. Os fatores que atuam sobre os projetos são tantos, que mesmo dispondo de muitos deles para compor uma amostra, as causas de atrasos podem ser as mais diversas. Vejam algumas: o cliente pode pedir para mudar o escopo, aumentando o projeto e, portanto, atrasando; uma dificuldade técnica encontrada pode gerar o atraso; uma falta de recurso não prevista na análise de risco é outra causa comum. A lista é longa. Este indicador não ajuda para tratar esta análise.

Utilizar um indicador que considera todos os projetos numa visão é, nesse caso, um engano. Insisto que gestão de projetos deve se concentrar nos velhos preceitos do PMI (Project Management Institute). O que interessa é olhar os projetos em separado. Eles são grandes e distintos o suficiente para serem apreciados em separados. O foco do gerente deve ser em olhar aqueles alertas que aparecem nos “pontos de atenção”. Estas informações dizem o que precisa ser tratado. Aí está onde o gerente produz e faz jus a seu salário. Identificar problemas e agir para resolvê-los ou, mais bonito, mitigá-los, isso é controlar projetos.

Os indicadores são úteis mas exigem muito cuidado em criá-los. Há que se ter parcimônia do número deles a serem utilizados. Mais cuidado ainda deve-se ter em verificar se eles têm sentido para o negócio que queremos monitorar. Ficar olhando um indicador como “projetos dentro do prazo”, que por construção vai variar como um azougue sem fornecer informação útil, pode até parecer atividade de gerência. Mas não é. Trata-se de passar o tempo. E é das maneiras mais entediantes de passá-lo.