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devemos definir o responsável pelas tarefas e cobrar deles
O ditado é claro. Quem está interessado no resultado é a melhor pessoa para se desincumbir da tarefa. Infelizmente, numa organização, os objetivos são um tanto complexos e as atividades para atingir um objetivo são muitas e distintas. Uma só pessoa não pode tratar de tudo. Não dá para cobrar o córner e cabecear. Assim, não dá para uma só pessoa fazer tudo, tem que “mandar”! O modelo de trabalho com gerente e subordinado formaliza esta relação. Os gerentes de projetos atuam designando tarefas para outros fazerem.
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Tudo que provoca mudança pode (e deve) ser tratado como um projeto. O que varia é o porte. Reconhecemos um projeto pela realização de grande número de tarefas desenhadas e encadeadas para obter um produto final desejado. As atividades do projeto precisam ser realizadas no prazo previsto pelo cronograma e têm responsáveis indicados para cada uma delas. O ditado do título do artigo recomenda que para obter o resultado, faça você mesmo? Difícil. Essa recomendação não se aplica a atividade de um gerente. É justamente o contrário. Se você é gerente e tenta fazer tudo sozinho, você é um centralizador patológico. Busque tratamento. O prognóstico natural para esse estilo gerencial é o fracasso profissional. Para evitar este desfecho indesejável, devemos investir em saber “mandar”. Entenda “mandar” como a capacidade de fazer com que tarefas sejam bem definidas e pessoas certas sejam designadas para fazê-las.
O bom senso popular expresso pelo ditado acima evidencia as dificuldades da prática de delegar atividades a terceiros. Sem dúvida, os problemas que surgem são muitos. Os motivos mais comuns para uma pessoa não atuar corretamente para que a tarefa de sua responsabilidade seja realizada são de dois tipos: falta de comprometimento ou desconhecimento de como fazer a tarefa. Quando o motivo do problema é falta de compromisso ou descaso, minha sugestão é abater o irresponsável a tiro. Ou, de maneira mais branda, demiti-lo. Se você for um bom samaritano, tente aplicar alguma técnica de motivação (existe?) para resgatar o indivíduo para sua causa. Acho pouco eficaz. Fica a seu critério. Mas se o responsável pela tarefa é bem intencionado, não consegue realizar a tarefa por incapacidade, cabe ao gerente identificar esta fraqueza. E agir! O gerente pode incentivá-lo a descobrir a solução; pode prover recursos para ajudá-lo; pode deslocá-lo para outra atividade em que ele tenha melhor desempenho ou capacitá-lo para executar o serviço. Há um cardápio de soluções para buscar.
Síndrome do Já Mandei o E-mail
Destaquemos um tipo de problema bem comum. Chamo de “A Síndrome do Já Mandei o E-mail”. O fato é que o correio eletrônico criou uma bela desculpa para as pessoas não fazerem o que deve ser feito. Acontece assim: o responsável por alguma tarefa deixa o tempo passar e não cuida que ela seja cumprida. Quando você vai cobrá-lo, ele utiliza a resposta salvadora: “Já mandei o e-mail!” Dá vontade de esganar o sujeito. Ele teria que cobrar de alguém a execução de um trabalho. Porém, para tornar sua vida mais fácil, se isenta da responsabilidade escorando-se no fato de ter enviado o tal e-mail. Ele acha que já fez o bastante. O problema passou a ser do destinatário do e-mail. Se o mundo fosse outro, ou o contrato de serviço estabelecido com quem recebeu o e-mail incluísse uma cláusula rigorosa definindo que ele seria chicoteado na cafeteria da empresa se não cumprisse o combinado, tudo estaria resolvido. O problema é que a vida não é assim. E no mundo dos negócios, muito menos. E na cultura do Brasil, menos ainda. Ou seja, cuidar para que todos os envolvidos façam sua parte é uma das principais atividades gerenciais. Claro que isso toma tempo que poderia ser dedicado a atividades mais nobres. Fazer o quê? Se você não agir, as coisas não avançam mesmo, sejam nobres ou não. Se você é uma pessoa de sorte e seu grupo tiver maturidade. Se esta prática não acontece na sua equipe, dê graças aos céus e reze toda noite de joelhos. Mas, se você vive no mundo real, mexa-se, ou será muito próxima de zero a chance de ter o resultado esperado, concluído no prazo e nos requisitos definidos.
Há também a dificuldade encontrada pelas pessoas frente a um trabalho a ser feito e como elas reagem a isso. Uma pessoa com pouca experiência ou com pouca vontade tende a desistir ao encontrar o primeiro obstáculo. Esses tipos devem ser estimulados a derrubar as barreiras. Além de capacitar a pessoa para executar o trabalho, use a delegação para dar autoridade a ela. Uma boa prática é definir com seus colaboradores um limite até o qual eles tentam resolver alguma atividade emperrada. Se a coisa estiver “pegando” e passar desse limite, tome para si a responsabilidade de desatar o nó. É o que chamamos de “escalar o problema”. Em suma, a preocupação com o imobilismo também se aplica a você. Quando identificar um problema, faça alguma coisa!
Comecemos com o “feijão com arroz”
Alguns podem se iludir que, num ambiente mais evoluído, tratando com pessoas de nível de formação mais elevado, o problema de designação do responsável pela tarefa é menor. Quando se trata com peões, é mais óbvia a necessidade de ser claro em suas ordens e explícito em definir quem é o responsável. Todo engenheiro civil tocador de obra sabe como tratar a peãozada. Numa área de projetos mais complexos, como em Tecnologia de Informação, no desenvolvimento de soluções de TI, onde o nível de escolaridade do pessoal é maior, a possibilidade de haver co-gestão (o grupo resolver sozinho quanto à divisão do trabalho) parece possível. Parece. Em certos casos, para problemas menores, o tratamento sem um líder e sem a designação de responsabilidades pode funcionar. Os casos de sucesso são pouco freqüentes. Em geral, a mítica co-gestão não é mais que a definição informal de gerentes e executantes de tarefas que fica temporariamente mascarada, parecendo um processo colegiado de decisão e execução de tarefas. A fantasia não costuma durar muito. Na verdade, a co-gestão pode ser vista como uma evolução do modelo comum de designação de responsáveis. Neste caso, o grupo assume a responsabilidade em grupo e quebra o pau internamente para cumprir o que foi negociado. Não é fácil. Sugiro que se vá por partes. Um passo depois do outro. Quando sua equipe estiver bem madura no uso do modelo básico de designação de responsáveis, quando todos souberem seus papéis, compreenderem as implicações de não fazerem sua parte, aí, então, avancem para formas de gestão mais sofisticadas e arriscadas. Por enquanto, fiquem com o eficiente feijão com arroz.
(Benvenido Pedreira)
Sou sua fã Benvenido. É mto bom ler matérias de pessoas sensiveis com visão ampla de vida, do mercado de trabalho e das relações interpessoais.
Não entende quem não quer.